تطوير الاجراءات في ظل الأعمال المشتركة (التحديات والفرص) | د. فهد السلطان

قدم د.فهد سلطان محاضرة بعنوان تطوير الإجراءات في ظل الأعمال المشتركة (التحديات والفرص) حيث طرح 7 أسباب رئيسية وراء فشل الكثير من مشاريع تطوير الإجراءات مع حلولها المناسبة.

يوم الإجراءات هو حدث سنوي يهدف الى إثراء المعرفة في مجال إدارة إجراءات العمل وتسليط الضوء على المواضيع المتخصصة والمستجدات في المجال الإداري كما يتيح فرصة لتعزيز العلاقات ومشاركة الخبرات بين قادة المجال في القطاعين الحكومي والخاص.

 

 

أسئلة المشاركين وإجابات المتحدث

1- كيف اقنع فريق التقنية بأن وثيقة BRD لا تغني عن الإجراءات؟

وثيقة متطلبات الاعمال BRD لاتغني عن الاجراءات لانها توضح “بشكل عام” المتطلبات لانجاز مهمة ما ، ولكن الاجراء يوضح “بشكل تفصيلي” كيفية انجاز هذه المتطلبات

من المتفق عليه ان التقنية ليست بديلا عن الإجراءات ولا يمكن أن تكون بديلا عنها.. ومن يبدأ ب ال  BRD قبل تطوير الإجراءات هو كمن يضع  حليبا عديم الصلاحية في كأس زجاجية جديدة. سيكون الشكل والمنظر جميلا لمن المحتوى يظل فاسدا

 

2- كيف يمكن تحديد نموذج النظام التشغيلي بفاعلية وكيف أستطيع أن أحكم على أي نموذج تشغيلي أنه جيد؟

النموذج التشغيلي هو ” اطار العمل والالية المطلوبة” لانجاز اعمال محددة من اجل خلق او توليد منفعة/منافع مرغوبة للمنظمة وجمهور المستفيدين، متى ماحقق هذا النموذج – ايا كانت طريقة تصميمه او اعداده – تطلعات جمهور المستفيدين و غايات اصحاب المصلحة وفق الوقت والتكلفة الموضوعة له فاننا نستطيع القول بانه نموذج تشغيلي جيد

النموذج التشغيلي يتضمن أربع محاور: التقنية والعمليات والحوكمة والعاملين. فمتى ما كانت هذه الابعاد والممكنات متسقة مع بعضها البعض وتعمل بشكل ممنهج وتعكس استراتيجية المنظمة دل ذلك على أن النموذج التشغيلي مناسب

 

 

3- فيما يخص السياسات، ما هو دور فريق التميز المؤسسي، وماهوا دور فريق الحوكمة؟ هل فريق التميز مسؤول عن اصدار سياسات؟

سؤال جيد.. وهو اشكال تقع فيه فرق العمل دائماً، و لازال الغموض من هذه المنطقة..

قاعدة واضحة بهذ الخصوص ، فنقول: تقع مسوولية اصدار السياسات وتطويرها على صاحب الصلاحية الاول في المنظمة/او من ينيبه او يفوضه صاحب الصلاحية الاول بحسب مصفوفة الصلاحيات والمسؤوليات RACI Matrix .. وعمل فريق التميز المؤسسي يتكامل تماما مع دور فريق الحوكمة فيما يتعلق في السياسات فدور الحوكمة يتعلق بضمان تنفيذ السياسات والالتزام بها وتطبيقها بشكل مهني بينما يركز التميز المؤسسي على تطوير السياسات ذاتها والـتأكد من قدرة الممكنات على تطبيقها وعلى تحقيق الأهداف الاستراتيجة.

 

4- ما مدى ضرورة وجود مصفوفة صلاحيات فيما يخص اعتماد وثيقة الاجراء؟ كيفية بناء مصفوفة الصلاحيات او تحديد مُعتمد وثيقة الاجراء؟

وجود مصفوفة صلاحيات ضرورة لا خيار.. ولا يمكن ممارسة الإجراءات بدونها.  ضرورة وجود مصفوفة صلاحية لا نقاش بها فمن دونها يصبح العمل فوضوي فالضابط لها هو تفويض الصلاحية من صاحب الصلاحية الاول بالمنظمة و التي بدورها – اقصد مصفوفة الصلاحيات – تنظم اعمال التوثيق والتطوير للإجراءات وتؤصل مأسسة الاعمال

 

 

5- برأيك هل جميع الإجراءات بحاجه إلى توثيق؟ هل هناك معايير لذلك وعلى ماذا تعتمد تلك المعايير ان وجدت؟ كيف ندير التغيير في ظل وجود عدد كبير من الإجراءات الموثقة؟

نعم جميع الإجراءات التي تساهم في تحقيق أهداف المنظمة تحتاج الى توثيق.

من الأهمية بمكان وضع قائمة بأولويات الإجراءات التي ستخضع للتطوير أو إعادة التصميم اعتمادا على مقدار أهميتها ومساهمتها في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.. نعم جميع الاجراءات بحاجة الى توثيق، والمعيار في ذلك هو “كل عمل تؤثر به المنظمة او تتأثر منه ينبغي توثيقه” ونستطيع ادارة التغيير من خلال ثلاثة خطوات مهم وهي: 1. رفع الوعي باهمية توثيق اجراءات العمل المؤسسية من خلال ورش العمل والجلسات التوعوية المعرفية / 2. تعزيز اللقاءات الدورية بين ملاك الاجراءات لمناقشة التحديات والفرص / 3. المراجعة السنوية لنتائج اداء الاجراءات

 

6- في حال لم يكن هناك سياسة تنظم الاجراء، فكيف يتم التعامل مع هذا الفراغ؟

وجود السياسات ضرورة لا خيار.. وفي حيال غياب السياسة كليا يجب الرجوع الى الأهداف الاستراتيجية ومن ثم صياغة السياسة

 

7- لم تتضح لي بعد ارتباط GRC وTOM مع ادارة اجراءات العمل، نرجو توضيحها بمجال يغطي جميع جوانب ال 3Ds؟

يوضح النموذج النظام البيئي لإجراءات العمل ، اي المكونات الرئيسة لبيئة الاعمال المحيطة بالإجراءات وتم تقسيمها إلى ثلاثة (3) اقسام: الابعاد والمحددات والمحركات كما تم ايضاحه بالعرض التقديمي

 

8- ذكر الدكتور انه يفضل ان يتم التعامل مع ٣ اجراءات فقط عند التحسين، هل المقصود بأن يكون ذلك على مستوى الممارس او فريق العمل؟

المقصود ليس الممارس ولا فريق العمل المقصود هو المطور سواءا كان مالك الاجراء أو الاستشاري حيث يستحسن أن يبدأ ويركز على عدد محدود من الإجراءات 3-5 مثلا وعندما ينتهي من تطويرها يبدا في تطوير عدد آخر

 

9- في حال وجود اجراء موثق ومطبق لكن لا يعتمد على سياسة تسنده، فما العمل حينها؟

يتم الرجوع الى الأهداف الاستراتيجية وبناءا عليها يتم صياغة السياسة